Comece pequeno, pense grande

Todo o negócio começa do mesmo ponto: Uma idéia. O que acontece co essa ideia determina o sucesso do negócio.

De acordo com a revista Entrepreneur, quase metade de todas as novas empresas quebra nos primeiros três anos. Vencer desafios nessa fase inicial é duro. Primeiro e o mais importante, uma idéia, não importa quão boa seja tem que estar combinada com um espírito empreendedor, definido como a disposição a assumir riscos. Sem um espírito empreendedor, uma grande ideia talvez nunca avance. Mas nem todas as ideias são boas. Seria tolice do empreendedor se apressar em oferecer seus produtos no mercado sem uma preparação anterior, além de uma pesquisa e de um planejamento cuidadoso. O risco, talvez, seja inerente ao abrir uma empresa, mas o empreendedor de sucesso é aquele que se dispõe não apenas a assumir riscos, mas também a ser capas de gerenciá-los.

Propostas realistas

Ter uma ideia é o primeiro passo - o próximo obstáculo é o financeiro. Algumas empresas iniciantes exigem bem pouco capital, e outras não exigem nada. No entanto, várias exigem um suporte significativo, e muitas precisarão buscar dinheiro em alguma etapa do seu processo de crescimento. Um empreendedor deve ser capaz de convencer os possíveis financiadores de que o conceito é válido e de que ele tem as habilidades e o conhecimento para transformar o conceito original num negócio de sucesso.

Daí se conclui que a ideia tem que ser lucrativa. Às vezes uma ideia pode parecer fantástica no papel, mas quando porta em prática pode se tornar inviável economicamente. Para determinar se uma ideia tem potencial é preciso um estudo da concorrência e do mercado. Quem está concorrendo pelo tempo e pelo dinheiro do cliente? Será que esses concorrentes estão vendendo produtos que concorrem diretamente com o seu ou será que são possíveis substitutos? Como os concorrentes são vistos no mercado? Qual é o tamanho do mercado?

A maioria dos mercados tem se tornado cada vez mais global, saturada e competitiva. Poucas empresas têm sorte suficiente para achar um nicho lucrativo - para ter sucesso, as companhias precisam fazer algo diferente de modo a se destacarem no mercado. A estratégia, para a maioria, é a diferenciação, o que quer dizer que elas têm que demonstrar aos clientes que oferecem algo que não está disponível na concorrência - uma Proposta Única ou Emocional de Venda (USP ou ESP, no inglês).

Tais tentativas de se destacar podem ser vistas em todo lugar. Qualquer empresa, em qualquer estágio da produção, desde a extração da matéria-prima até o serviço de pós-venda, tenta distinguir seus produtos ou serviços de todos os outros. Entre em qualquer livraria, por exemplo, e será capaz de ver uma infinidade de livros, geralmente sobre o mesmo tema, usando design, estilo ou até mesmo tamanho (grande ou pequeno) para se destacar do resto da concorrência.

Esta à frente quase sempre depende de uma ou duas coisas: ser o primeiro num novo nicho de mercado ou se diferenciar da concorrência. Por exemplo, em 1995 o eBay foi o primeiro no mercado de leilões on-line, o qual domina desde então. De modo similar, a Volvo foi a primeira a identificar a oportunidade para ônibus de luxo na Índia e tem feito boas vendas por lá. Por outro lado, o Facebook não foi, de forma alguma, a primeira rede social, mas é a de maior sucesso. Seu diferencial foi ter um produto melhor. Assim que uma empresa é aberta, o desafio muda: o objetivo agora é manter as vendas e o crescimento no curto e no longo prazo.

Adaptando-se para sobreviver

A sobrevivência empresarial no longo prazo depende de a empresa estar constantemente se reinventando e se adaptando para se manter diante da concorrência. Em mercados dinâmicos, os quais crescem e evoluem o tempo todo, a ideia original que abriu a empresa talvez se torne irrelevante com o passar do tempo, e os concorrentes muito provavelmente vão copiá-la. O ecossistema no qual um negócio atua raramente, ou quase nunca, é estático.

As empresas que existem nesses ecossistemas são organismos vivos que devem se adaptar para sobreviver. Em seu livro Reinventing Giants, de 2013, Bill Fischer, Umberto Lago e Fang Liu observam que a empresa chinesa de utilidades domésticas Haier já havia se reinventado pelo menos três vezes no últimos 30 anos. Em contraste, a Kodak, gigante americana do século XX, demorou a reagir ao surgimento da fotografia digital e faliu.

Além disso, assim como uma empresa tem que se adaptar, seu dono também tem. A maioria dos negócios começa pequena e continua pequena. Poucos empreendedores estão dispostos a dar o segundo passo ou sabem fazê-lo o de empregar pessoas que não são nem parentes nem velhos amigos. Esse é o começo da mudança de um empreendedor para um líder, o que exige um novo conjunto de habilidades, conforme novas demandas surgem para os fundadores do negócio. Onde antes bastavam energia, ideias e paixão, o negócio em evolução agora exige o desenvolvimento de sistemas, procedimentos e processos formais. Em poucas palavras, ele exige gerenciamento. Os fundadores devem desenvolver habilidades de delegar, comunicar e coordenar. Caso contrário, devem contratar pessoas que consigam fazer isso.

Como Larry Greiner descreveu em seu artigo "Evolutions and Revolutions as Organizations Grow", conforme os negócios crescem, as demandas sobre ele mudam. A curva de Greiner é um gráfico que mostra como os estágios iniciais de crescimento dependem da iniciativa de um indivíduo e que as práticas empresariais em crescimento sustentável e bem-sucedido só podem ser alcançadas por pessoas experientes o sistema rigorosos. O gerenciamento profissional, diferentemente do espirito empreendedor, torna-se essencial para a evolução do negócio.

Alguns lideres, como Bill Gates e Steve Jobs, por exemplo, se mostraram capazes de fazer a transição do fundador empreendedor para o líder corporativo. Muitos outros, no entanto, lutam para fazer as mudanças necessárias. Alguns tentam e fracassam, enquanto outros decidem continuar pequenos.

Buscando equilíbrio

Determinar a velocidade do crescimento representa, portanto, um equilíbrio entre as habilidades e as vontades do fundador. Mas, para sobreviver, a ideia deve ser original o suficiente para definir seu próprio nicho, e a pessoal ou grupo por trás dela deve demonstrar espírito empreendedor. Eles precisam da flexibilidade para adaptar a ideia - e a si mesmo - conforme aumentam as pressões do negócio e do mercado. A sorte faz a sua parte, mas é o equilíbrio desses fatores que determina se uma empresa iniciante se tornará uma gigante.

"Quando você tem que provar o valor de suas ideias ao convencer outras pessoas a pagar por elas, as coisas ficam bem mais claras"

Tim O`Reilly, empresário irlandês